在(zai)這樣一個不確(que)定時代，可(ke)能所有(you)的企業(ye)(ye)家都在(zai)苦苦尋找這樣一個問題的答案：企業(ye)(ye)何以能夠存(cun)在(zai)下去，并且持續(xu)壯(zhuang)大?

要回答這個問題，按照系統學的觀點，有三個解：

癥狀解：針對問題的表象進行“對癥下藥”，但有點頭痛醫頭、腳痛醫腳，不能根治。

系統解：挖掘問題的本質，從根本上解決導致問題的深層次原因，但回路長、見效慢、成本高。

杠桿解：非直接的，但消耗資源小而專注的行動，用對了地方，能夠產生重大、持久的改善，對問題的解決也是決定性的。

企業家們在尋找解決方案時，絕對不能干耗于“癥狀解”，最重要的是要找到“系統解”。而咨詢的價值就在于幫助企業家找到“杠桿解”。

研究發現，人力資本是彈性最大的資本。

比如喬布斯曾說，一個出色的人才能頂50個平庸的員工；而微軟的前首席技術官內森·梅爾沃德更是評價道：“頂級軟件開發人員比一般軟件開發人員的生產力不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至10000倍。”

即使是一般員工，美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發現：員工每天一般只需發揮20%-30%的能力就足以保住飯碗。但是，如果能夠充分調動其積極性，那么他們的潛力能發揮到80%-90%。

同(tong)樣(yang)招(zhao)聘一個人，優劣人才績(ji)效差異如此之大。同(tong)樣(yang)做(zuo)激勵，有(you)沒有(you)激發(fa)員工意愿(yuan)其潛力發(fa)揮也(ye)相差3-4倍(bei)。

由此可以看到，企業內部存在巨大(da)(da)的(de)人才(cai)價(jia)值金礦(kuang)等(deng)待挖掘，最大(da)(da)化地撬動人力(li)(li)資本的(de)價(jia)值創(chuang)造能(neng)力(li)(li)，應該是(shi)企業在不(bu)確定時代苦尋的(de)一個(ge)杠桿解(jie)。

如何撬動人力資本這個杠桿解呢？我們覺得需要三個轉變：

轉變一

刷新理念，在人力資本的價值挖掘上踐行“先人后事”的理念。

“先(xian)人后(hou)事(shi)”是美國管理學者吉(ji)姆·柯林斯在《從優秀到(dao)卓越》一書中提出。

他研究發現，20世紀11家被其稱之為卓越的公司（比優秀更好）秉持著“先人后事”的理念，他用以下兩句話來闡釋該理念：

1、先“選人”、后“做事”，選擇合適的人上車，就更能適應這個變幻莫測的世界。

2、如果車上坐的是不合適的人，不論你的方向（戰略）多么正確，還是無法達到你的目的地。

我們發現，很多企業管理上的低效和浪費都源于沒有堅持“先人后事”，比如：

因為不重視人才選擇，所有后續要花費大量的管理成本來彌補選錯人帶來的損失。

因為不重視培養對象的選擇，把過多的培養資源花費在不合適或低潛力的人身上，造成培養資源的浪費和培養效果的低效。

因為不重視激勵對象的選擇，把激勵資源浪費在不值得激勵的人身上，反而造成優秀人才激勵不足和公平感的缺失，造成了優秀人才的流失和積極性的損失。

凡此種種，在(zai)很(hen)多企業的(de)人力(li)資(zi)本(ben)管理上屢見不(bu)鮮(xian)，自然導致人力(li)資(zi)本(ben)的(de)“杠桿效(xiao)應”發揮不(bu)出來(lai)，這都(dou)是(shi)因(yin)為沒(mei)有踐行“先人后事”的(de)理念。

轉變二

從人事管理、人力資源管理走向人才管理

其實先人后事的理念，有一個很基本和現實的假設：企業里面不是所有的人都是“人才”。

我們以為(wei)企業員(yuan)工的(de)價(jia)值(zhi)創造是(shi)符合正態分布，但實際卻是(shi)冪律分布，即20%的(de)優秀員(yuan)工貢獻了企業80%的(de)價(jia)值(zhi)。

傳統的人事管(guan)理、人力資(zi)源管(guan)理更側重于“六(liu)大職能”的發揮，偏執于功能的專業性，并(bing)不(bu)對企業最終價值創造(zao)負(fu)責，所以常(chang)常(chang)掉入“專業深井(jing)”而不(bu)能自拔。

而人才管理的本質是強調人才的識別、能力的發揮和價值創造的達成，既注重“人崗匹配”又強調“人盡其才”，最終是幫助企業實現組織目標。

當然，傳統的人事和人力資源功能發揮是基礎，但人才管理則強調要求企業將時間和資源更多的分配于人才的源源招選、人才密度的持續提升、人才能力的快速升級、人才能動性的最大化釋放等戰略事項，并用人才來解決越來越不確定的業務問題。

正如奈飛一樣，這也是當前眾多優秀企業極力采取的策略：以超過商業復雜度提升的速度提升高績效人才的密度。

所以，對于企業家和管(guan)(guan)理(li)者來說(shuo)，竭盡所能(neng)的(de)(de)重視人才(cai)，不(bu)計成(cheng)本的(de)(de)搶奪人才(cai)，不(bu)顧一切的(de)(de)投資人才(cai)，千方百計的(de)(de)激勵人才(cai)應成(cheng)為(wei)未來人才(cai)管(guan)(guan)理(li)上的(de)(de)重點。

轉變三

從崗位的不加識別到聚焦關鍵崗位

美國的一項研究發現，普通崗位上優秀員工的價值創造能力大概是一般員工的4倍。而在關鍵崗位上，優秀員工的價值創造能力大概是一般員工的127倍。這背后是由關鍵崗位對于企業戰略目標實現的關鍵意義決定。

所以，關鍵崗位本身就是一個杠桿解，撬動關鍵崗位的價值輸出也將充分挖掘其對公司戰略實現的“杠桿效應”。

在時(shi)間和資源(yuan)(yuan)緊張的(de)(de)(de)情況下(xia)，企業應首先(xian)聚焦關鍵崗位管(guan)理資源(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)投入，這樣至少可以確保公司戰略目標實現的(de)(de)(de)“下(xia)線”。

關鍵崗位數量并不多，一般占到企業崗位數的10%-15%的左右，每家公司都應該準確識別哪些是企業的關鍵崗位。

而更重要的是，對這些關鍵崗位上的人才管理一定要實現“飽和配置”，務必確保其“杠桿效應”最大化的發揮：

在數量上充足，滿編甚至超編配置。

在質量上領先，絕大多數或全部是明星和骨干員工。

在激勵上傾斜，給火車頭加滿油，拉開差距，給得心花怒放。

在梯隊上建設，推行AB角，至少50%以上關鍵崗位儲備有合格繼任者。

面對愈(yu)演愈(yu)烈的(de)(de)外部環境(jing)，中期(qi)(qi)思考系(xi)統(tong)解(jie)(jie)，短期(qi)(qi)采用(yong)杠桿(gan)解(jie)(jie)將推(tui)動(dong)企業更加從容的(de)(de)應(ying)(ying)對當下和(he)未來，于我們而(er)言“人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理”就是這種能讓(rang)企業以(yi)不變應(ying)(ying)萬(wan)變的(de)(de)“杠桿(gan)解(jie)(jie)”，希(xi)望各(ge)位企業家基于以(yi)上(shang)三大轉變，善用(yong)人(ren)(ren)才(cai)(cai)魔(mo)法(fa)打敗環境(jing)魔(mo)法(fa)，走出更加確定性的(de)(de)未來。

---文章來(lai)源于：湯(tang)鵬-組織變革(ge)韜略(lve)